TUGAS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

SEMESTER ANTARA 2019

Nama: Muhamad Ilham Dahlan (15310036)

PUSAT STRATEGI

Contoh Kasus

A.           Bisnis TFC

Allied Office Product adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur dalam pembuatan segala macam jenis kertas dan form seperti amplop, kertas tulis, kartu ucapan, dan kartu pesan. Pada tahun 1988, Allied Product Company memperluas bisnis mereka dalam bidang layanan manajemen persediaan. Allied berkeyakinan bahwa bisnis layanan manajemen persediaan ini akan mendatangkan nilai tambah dan terbilang unik dibandingkan dengan para perusahaan pesaingnya.

Allied juga memulai program yang dinamakan Total Form Control (TFC), dimana program ini menyediakan berbagai layanan seperti layanan yang berkaitan dengan pergudangan dan distribusi form (termasuk pendanaan persediaan), serta pengendalian persediaan dan pelaporan penggunaan form. Allied menggunakan jaringan sistem komputer yang canggih untuk memonitor persediaan milik pelanggannya, penggunaa form, dan aktivitas pemesanan. Mereka menyediakan informasi-informasi berkaitan dengan hal tersebut dalam bentuk yang sederhana dan mudah untuk dibaca oleh pihak manajemen pelanggan. Layanan distribusi Allied terdiri dari layanan Pick Pack dan Desk Top Delivery.

B.            Sistem Akuntansi Biaya Saat Ini

Allied mengoperasikan manufaktur formulir dan aktivitas TFC nya sebagai pusat laba yang terpisah. Transfer produk TFC adalah transaksi langsung dengan harga transfer ditetapkan pada harga pasar yang wajar. Allied memproduksi formulir bisnis di 13 lokasi. Klien dikenakan biaya layanan untuk menutup biaya pergudangan dan distribusi berdasarkan persentase biaya penjualan produk untuk bulan tersebut, tanpa memperdulikan tingkat layanan tertentu yang disediakan bagi klien tersebut.

Layanan distribusi seharusnya membebankan suatu harga untuk formulir yang cukup tinggi untuk memungkinkan tambahan 32,3% dari biaya produk untuk menutup beban pergudangan dan distribusi, biaya modal yang terikat dalam bentuk persediaan, dan beban pengangkutan. Bagian penjualan melakukan mark up biaya produk dan layanan sebesar 20%, secara rata-rata.

C.            Pemahaman terhadap Profitabilitas Pelanggan

Pada bulan Oktober 1992, profitabilitas TFC memburuk. Tahun 1988 Divisi Formulir Bisnis memperoleh ROI 20%. TFC diproyeksikan akan memperoleh ROI hanya sebesar 6% untuk tahun 1992. Dari hasil pemeriksaan catatan dua pelanggan yaitu pelanggan A dan B memiliki penjualan tahunan sebesar $79.320 dengan biaya produk sebesar $50.000. Pelanggan-pelanggan ini dikenakan biaya layanan yang sama, padahal pelanggan-pelanggan tersebut hanya sama dalam hal nilai produk yang dijual, sedangkan mereka berbeda dalam hal tingkat layanan yang mereka butuhkan dari Allied.

Tahun lalu, pelanggan A telah mengirimkan 364 permintaan untuk produk dengan total 910 baris, sementara pelanggan B telah mengirimkan 790 permintaan dengan total sejumlah 2.500 baris. Pelanggan A menyimpan rata-rata 350 karton persediaan di pusat distribusi, sementara pelanggan B adalah $50.000 ($7.000 telah disimpan selama hampir satu tahun penuh) sementara untuk pelanggan A hanyalah sebesar $15.000. Karena aktivitas yang lebih besar pada pelanggan B, pengiriman dilakukan 3 x seminggu dengan biaya pengangkutan tahunan rata-rata sebesar $2.250. Selain itu, pelanggan B telah meminta pengantaran ke meja 26x selama tahun lalu, sementara pelanggan A tidak memintanya sama sekali.

D.           Pusat Distribusi: Analisis Aktivitas

Bagian gudang melakukan penyimpanan karton dan memproses permintaan. Jumlah ruang gudang yang kami butuhkan bergantung pada jumlah karton. Bagian gudang memiliki banyak karton yang menganggur lama. Jika bagian gudang menciptakan program sewa guna usaha yang fleksibel dan mengubah konfigurasi lorong, mungkin dapat menyesuaikan kebutuhan ruang jika jumlah karton yang disimpan berubah. Bagian gudang memiliki sebagian persediaan yang telah menganggur.

Bagian administrasi operasi, segala sesuatu bergantung pada jumlah permintaan. Pada satu permintaan, pelanggan dapat meminta barang yang berbeda sebanyak mungkin yang mereka inginkan. Menurut supervisor pabrik layanan pick pack membutuhkan banyak tenaga kerja. Pengantaran ke meja merupakan suatu penderitaan bagi tenaga kerja, karena mereka juga mempunyai pekerjaan lain.

Sejumlah besar uang dihabiskan untuk pemrosesan data, terutama tenaga kerja. Yang dilakukan di operator entri data adalah memasukkan permintaan-permintaan tersebut, baris per baris per baris. Yang menjadi masalah adalah berapa banyak baris yang harus saya entri.

Setelah melakukan wawancara dan observasi, Tim dan John membagi distribusi menjadi enam aktivitas utama bernilai tambah, yaitu penyimpanan, penanganan permintaan, pemilihan stock gudang dasar, aktivitas pick pack, entri data dan desk top delivery.

Storage                                     $ 1,550,000

Requisition Handling               $ 1,801,000

Basic Warehouse Selection      $   761,000

“Pick-Pack” Activity               $   734,000

Data Entry                               $   612,000

Desk Top delivery                    $   250,000

Total                                        $ 5,708,000

Tim kemudian mengestimasikan hal-hal berikut ini untuk tahun 1992 berdasarkan informasi historis dan tren saat ini untuk sampel dari lima gudang:

·         Secara rata-rata, lima pusat distribusi ini yang tersebar di seluruh negara akan memiliki persediaan gabungan mendekati 350.000 karton (hampir semua karton dengan ukuran standar).

·         Pusat distribusi tersebut akan memproses sekitar 310.000 permintaan untuk tahun 1992.

·         Masing-masing permintaan akan memiliki rata-rata 2,5 baris.

·         Hampir 90% dari baris tersebut akan memerlukan aktivitas ”pick pack” (dibandingkan dengan mengirimkan satu karton penuh).

·         Biaya modal pada tahun 1992 mungkin sekitar 13 %.

Tim merencanakan untuk membuat persediaan lama bergerak, yaitu perlu membebankan pada klien 1,5% perbulan, untuk segala sesuatu yang tidak bergerak selama sembilan bulan. Membebankan untuk aktivitas desk top delivery $30 setiap kalinya. Pembebanan Keseluruhan sebesar $250.000, karena kita akan memproses sekitar 8.500 permintaan desk top delivery.

E.            Penetapan Harga Berdasarkan layanan

Penetapan harga berdasarkan layanan akan membuat beberapa pelanggan akan mengalami kenaikan karena tambahan beban distribusi. Departemen akuntansi menyimpan data base yang menunjukkan semua aktivitas terhadap masing-masing pelanggan dan menghitung kontibusi dari pelanggan tersebut. Meskipun TFC memiliki 1.100 pelanggan yang terpisah. Empat puluh pelanggan teratas mewakili 48% dari penjualan bersih perusahaan.

PERMASALAHAN

1)      Dengan menggunakan informasi dalam bacaan di atas dan dengan Exhibit 2, hitunglah “ABC” berdasarkan service cost untuk bisnis TFC.

2)      Dengan menggunakan sistem costing baru milik Anda, hitunglah distribusi service cost untuk Pelanggan A dan Pelanggan B.

3)      Apa perbedaan yang bisa anda gambarkan mengenai profitabilitas dari kedua pelanggan tersebut.

4)      Haruskan TFC menerapakan SBP pricing system?

5)      Apa nasehat manajemen yang Anda punya untuk Allied mengenai bisnisTotal Forms Control (TFC) ?

ANALISIS PERMASALAHAN

1.      Dasar alokasi, atau pemicu biaya untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya, yaitu elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi.

Tahapan untuk menerapkan ABC:

a.      Mengidentifikasikan dan mendefinisikan aktivitas dan pul aktivitas

Cara untuk memahami aktivitas dan bagaimana aktivitas tersebut digabungkan disusun dalam lima tingkat: tingkat unit, tingkat batch, tingkat produk, tingkat pelanggan, dan pemeliharaan organisasi.

·         Aktivitas tingkat unit, contoh menyediakan tenaga untuk menjalankan peralatan menjadi aktivitas tingkat unit karena tenaga cenderung dikonsumsi secara proporsional dengan jumlah unit produksi.

·         Aktivitas tingkat bath, contoh membuat pesanan produksi, pengaturan peralatan dan pengaturan pengiriman kepada pelanggan

·         Aktivitas tingkat produk, contoh aktivitas merancang produk, mengiklankan produk, dan biaya manajer dan staf produksi

·         Aktivitas tingkat pelanggan, contoh aktivitas seperti telepon untuk penjualan, pengiriman catalog, dukugan teknis yang tidak terpaku pada produk tertentu.

·         Aktivitas pemeliharaan organisasi, contoh kebersihan kantor eksekutif, penyediaan jaringan computer, pengaturan pinjaman, penyusunan laporan tahunan untuk pemegang saham dan sebagainya.

b.      Bila mungkin, menelusuri biaya overhead secara langsung ke aktivitas dan objek biaya

c.       Membebankan biaya ke pul biaya aktivitas

d.      Menghitung tarif aktivitas

e.       Membebankan biaya ke objek biaya dengan menggunakan tarif aktivitas dan ukuran aktivitas.

f.       Menyiapkan laporan manajemen

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.

Storage charge = $ 1,550,000 / 350,000 cartons

                         = $ 4.43 per carton

Requisition handlings charge = $ 1,801,000 / 310,000 requisitions

                                                = $ 5.81 per requisition

Basic warehouse stock selection = $ 761,000 / 310,000 x 2.5

                                                    = $ 0.91 per line

Data entry = $ 612,000 / 310,000 x 2.5

                   = $ 0.79 per line

Charge “pick pack” activity = $ 734,000 / 310,000 x 2.5 x 0.9

                                              = $ 1.05

Charge “desk top” = $ 250,000 / 8500

                               = $ 29.41

Ongkos angkut muatan berdasarkan penjualan sebenarnya dimana biaya persediaan sebesar  13% dari saldo persediaan rata-rata. Persediaan di gudang milik klien yang belum diambil dikenakan biaya 1,5% per bulan setelah 9 bulan di gudang.

2.      Dengan menggunakan sistem perhitungan biaya yang baru, maka kalkulasi biaya servis untuk kustomer A dan kustomer B adalah sebagai berikut :

PELANGGAN A

Pul Biaya Aktivitas                  Tarif Aktivitas             Aktivitas         Biaya ABC

Penyimpanan                                       4,43                    350                1.550,00

Penanganan Permintaan                      5,81                   364                 2.114,72

Pemilihan stock gudang dasar            58.538,46             0                       -

Aktivitas pick pack                             1,05                    910                 957,62

Entri data                                            0,79                    910                 718,61

desk top delivery                                29,41                    0                        -

                                                            5.340,95

PELANGGAN B

Pul Biaya Aktivitas                   Tarif Aktivitas           Aktivitas         Biaya ABC

Penyimpanan                                       4,43                   700                 3.100,00

Penanganan Permintaan                      5,81                   790                 4.589,65

Pemilihan stock gudang dasar            58.538,46            0                         -

Aktivitas pick pack                             1,05                   2500               2.630,82

Entri data                                            0,79                   2500               1.974,19

desk top delivery                                29,41                 26                   764,71

                                                            13.059,37

3.      Kesimpulan yang kita peroleh dari penggambaran profitabilitas dari kedua kostumer tersebut adalah :

Berdasarkan hasil kalkulasi “ABC”-based service cost for the TFC business diketahui bahwa customer A menggunakan cost yang lebih sedikit untuk service yang disediakan oleh Allied dibandingkan dengan customer B. Dengan begitu customer B berpotensi memberikan Allied revenue yang lebih besar jika pembebanan biaya service berdasarkan ABC. Dilihat dari jumlah pembelian customer B yang lebih banyak, Allied akan mempertahankan customer B bahkan meningkatkan pembeliannya. Customer A memiliki ketergantungan yang rendah terhadap servis yang diberikan Allied, sehingga tidak menutup kemungkinan customer A akan dapat pergi meninggalkan Allied dan berpindah kepada supplier lain.

4.      Apakah seharusnya TFC mengimplementasikan SBP pricing system?

Ya, TFC sebaiknya mengimplementasikan SBP pricing system. Walaupun dengan menggunakan SBP mungkin tidak menjamin bahwa profitabilitas TFC akan meningkat, dengan bantuan ABC system (yang berguna untuk mengetahui pelanggan yang menguntungkan dan yang tidak), SBP akan memberikan kontribusi yang besar terhadap net sales dari divisi TFC.

5.      Saran dari kelompok kami untuk manajemen  Allied mengenai  bisnis TFC

Dari 6 aktivitas kegiatan, ada beberapa efisiensi yang bisa dilakukan untuk meningkatkan TFC :

·         Bagian gudang (storage) melakukan penyimpanan karton dan memproses permintaan. Jumlah ruang gudang yang kami butuhkan bergantung pada jumlah karton. Bagian gudang memiliki banyak karton yang menganggur lama. Jika bagian gudang menciptakan program sewa guna usaha yang fleksibel dan mengubah konfigurasi lorong, mungkin dapat menyesuaikan kebutuhan ruang jika jumlah karton yang disimpan berubah. Bagian gudang memiliki sebagian persediaan yang telah menganggur.

·         Efisiensi dari bagian pengepakan (pickpack) dapat ditingkatkan dengan meningkatkan otomatisasi, mungkin bisa diganti dengan menggunakan robot.

·         Efisiensi dari bagian entry data: Dimana pengentrian data dilakukan dalam jumlah yang lumayan banyak, dan cenderung dilakukan berulang kali untuk barang yang sama, sehingga petugas dari entri barang itu sangat kesulitan. Sebaiknya untuk barang yang sama tidak usah dilakukan dua kali atau lebih, akan tetapi cukup dilakukan penjumlahan barang tersebut untuk periode entri yang dilakukan pada hari yang sama.

TFC harus menetapkan harga pada klien sesuai dengan servis yang mereka manfaatkan. Sebaiknya TFC menggunakan sistem “cost plus pricing strategy”. Hal ini mengimplementasikan bahwa klien harus dibebani harga sesuai dengan servis yang dikenakan ditambah dengan sejumlah mark-up. Dengan demikian akan dikenakan harga yang fair bagi klien.

Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan Allied

Suatu perusahaan dalam menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai, mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya. Efisiensi dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya.

·         Efisiensi dari bagian dalam dapat ditingkatkan dengan menggunakan komputer untuk menempatkan pesanan secara otomatis, dengan membatasi pengantaran menjadi jumlah yang just in time (yang mengurangi persediaan) dan dengan membuat pemasok bertanggung jawab atas kualitas.

·         Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan otomasi, mungkin bisa diganti dengan menggunakan robot.

·         Efisiensi dari bagian luar dapat ditingkatkan dengan membuat pelanggan memesan secara elektronik, dengan meningkatkan efisiensi dari operasi gudang.

Semua bagian dari rantai nilai dianalisis bersamaan, jika tidak, peningkatan di satu mata rantai mungkin ditiadakan oleh tambahan biaya d